Celebrare e costruire
di Giorgio Fiorentini
Senza allungarsi in concetti di maniera esornativa e in proposte di difficile attuazione, l’8 marzo di ogni anno dovrebbe chiudersi con una proposta di azione-obiettivo da verificare l’8 marzo dell’anno seguente. Sarebbe un modo per costruire e non solo celebrare.
Parliamo specificatamente di “management al femminile” e di gestione delle imprese, che rappresenta circa il 22% dei dirigenti privati, con un trend verso il 23%. Non bisogna essere celebrativi, perché i dati parlano chiaro: c’è una sola donna manager su quattro dirigenti privati. Certamente negli ultimi vent’anni le donne dirigenti sono raddoppiate, ma indubbiamente nulla di eclatante.
In questi giorni i giornali sono pieni di dati: per esempio Manageritalia afferma che nei consigli di amministrazione delle imprese solo il 20% è rappresentato dalle donne.
Fanno eccezione alcuni settori, come quello delle imprese sociali del terzo settore, dove le donne hanno un ruolo importante non solo perché la loro attività è rilevante (numericamente circa il 50% della dirigenza è al femminile), ma anche per una propensione di “genere” rivolta al cambiamento e al risultato di qualità del servizio erogato, in una logica di prossimità e di impatto sociale agito e personalizzato.
Il femminile ha una sensibilità diversa rispetto a quella maschile e, per tutte le aziende, dovrebbe essere “conveniente” investire nel management al femminile, perché esso esprime maggiore fedeltà all’azienda stessa, ha una minore propensione alla mobilità interaziendale e quindi garantisce un ritorno sull’investimento formativo superiore a quello maschile. Inoltre possiede una capacità di sedimentazione del know-how specifico tale da aumentare in modo incrementale il differenziale di qualità.
Tuttavia, nelle professioni le donne guadagnano il 53% del compenso di un uomo (secondo l’Osservatorio sulle libere professioni). In sanità, i primari-dirigenti donna sono il 23%.
In termini di management non esiste un approccio “miracolistico” al femminile, ma si può sottolineare una maggiore propensione a creare e strutturare soluzioni meno deterministiche e meccanicistiche. L’orientamento al bene comune e collettivo, la burocrazia vista come un pericolo organizzativo per aziende orientate alla forte personalizzazione dell’attività, la democraticità come modello decisionale che offre spunti di migliore orientamento al risultato di qualità piuttosto che alla semplice realizzazione di processi standardizzati, spesso poco adeguati alle esigenze dei fruitori-clienti dei servizi, che oggi rappresentano una componente importante dell’economia.
Da parte del management al femminile vi è inoltre una maggiore propensione a cooperare per poter competere, una flessibilità di comportamenti tramite i quali si strutturano rapporti per raggiungere i risultati prefissati e una maggiore vicinanza ai sistemi operativi contingenti per ottenere obiettivi di medio e lungo periodo, senza dimenticare l’attività indispensabile dell’oggi.
Esiste anche una distanza temporale prospettica, tipica di una vision strategica, e un orientamento alla personalizzazione tale da creare situazioni operative di generalizzazione dei servizi a forte orientamento specifico. La donna sa gestire gli “ossimori gestionali”, cioè mettere insieme il generale e il particolare.
La leadership femminile solitamente offre pari opportunità per dimostrare il proprio talento, creando condizioni equilibrate in cui questo possa emergere.
Ovviamente la conciliazione tra vita familiare e vita lavorativa è una componente di management che il femminile non solo promuove, ma sviluppa attraverso azioni concrete. Le aziende devono, in pari opportunità, sviluppare non solo approcci, ma set di azioni e servizi per aiutare i dipendenti a occuparsi della casa, della famiglia e dei figli.
La flessibilità oraria è una variabile; il “maggiordomo aziendale” è un aiuto concreto che può trasformare la celebrazione in concretezza.
